بیان مسئله :

وضعیت موجود بیانگر این مسئله است که در مراکز بهداشتی درمانی خصوصاً بیمارستان آنگونه که شایسته است به روش های عملی مدیریتی جدید توجه اساسی نمی شود و چون بازار یک بازار رقابتی کامل نیست نتیجتاً قیمت وکیفیت خدمات و محصول را مشتری تعیین نمی کند. دراین راستا مدیریت درمان سازمان تامین اجتماعی با علم و آگاهی به این موضوع که رضایت مشتری میتواند در توسعه خدمات مفید و موثر باشد  سعی کرده با پیاده سازی مدیریت کیفیت و اخذ گواهی نامه استاندارد ISO 9000 درصدد این امر مهم برآید.

اهمیت موضوع :

اگر دست یابی به توسعه سازمانی، ارتقای کیفیت و بهروری و نیز التزام پاسخگوئی به مشتریان را در سه محور و راهبرداساسی برای هر سازمانی پذیرفته باشیم و تلاش‌هایمان را در کلیه زمینه های تصمیم سازی، تصمیم گیری و اجراء به آن سمت و سو سوق دهیم، از این راه خواهیم توانست در جهت افزایش منابع و بهینه نمودن مصارف با در نظر گرفتن استراتژی ها واهداف سازمانی گامهای اساسی را برداریم. یکی از راههایی که سالیان پیش در اکثر کشورهای جهان در جهت بهبود شرایط به بوته تجربه گذاشته شده است،استانداردسازی  وبهبود کیفیت در تمامی زمینه ها، رویه ها، دستورالعمل ها و قوانین می باشد که توانسته نقش بسیار مفید و موثری در کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها داشته باشد. هر اندازه روشها و رویه های یکسان در انجام کارها بکار گرفته شود، می توان از دوباره کاری ها، ناهماهنگی ها و تصمیم گیری های نادرست که باعث افزایش هزینه ها و سلب اعتماد مشتریان می شود جلوگیری کرد. براساس آنچه که گفته شد هرگونه هزینه در جهت اجرا و پیاده سازی استاندارد وسیستم مدیریت کیفیت به منزله نوعی سرمایه گذاری بلند مدت بوده که از اتلاف سرمایه ها در سازمان ها خواهد کاست.از طرفی با استقرار سیستم مدیریت کیفیت ونهادینه شدن سیستم مذکور به مرور هزینه های آن کاهش خواهد یافت و ما شاهد سیستمی با قابلیتهای بسیار بالا خواهیم بود. که طبق نتایج حاصل از آن می‌توانیم به افزایش درآمدها وهدفمند شدن تمامی مصارف امیدوار به ارتقاء شاخص ها در سازمان باشیم.

اهداف تحقیق :

ازجمله بیمارستانهای دارای سیستم مدیریت کیفیت بیمارستان امام رضا  (ع) ارومیه می باشد.که این بیمارستان از سال 1379 با تلاش و پیگیری مدیریت وقت و با اتکا بر پرسنل متخصص و توانمند خود درصدد کسب استانداردهای لازم برآمده تا با  ارائه خدمات درمانی مطلوب به بیمه شدگان این شهرستان ودیگر شهرستانهای همجوار وحتی مشتریانی از خارج کشور را نیز جذب و اقدامات درمانی برای آنان نیز ارائه دهد. بطوریکه هم اکنون به نظر می رسد این بیمارستان در ردیف بیمارستانها موفق کشور در جهت استقرار سیستم مدیریت کیفیت می باشد. این بیمارستان با اجرای دوره های فشرده آموزش و تداوم برنامه های آموزشی سعی نموده همه روزه نظرات مراجعین را دریافت نماید تا در مسیر پیشرفت خود نظرات و پیشنهادات آنان را ملاک توسعه قرار دهد.

بنابراین محقق سعی نموده با تحقیق حاضر اولاً میزان اثرگذاری سیستم های مدیریت کیفیت بر میزان رضایت مندی ارباب رجوع دوماً میزان اثر بخشی سیستم های فوق (ISO 9000 , TQM) در ارتقاء خدمات با کیفیت را مورد بررسی قرار داده و در صورت کسب نتایج مفید و مطلوب پیشنهادات لازم را جهت ارتقاء و ارائه خدمات با کیفیت به منظور ارتقاء میزان رضایت مندی مشتریان ومخاطبین ارائه نماید تا سطح ارائه خدمات با کیفیت و رضایت ارباب رجوع در حد خوب و قابل قبولی بالا برود.

روش تحقیق / پژوهش

به منظور بررسی آماری داده های تحقیق از آمار توصیفی و آمار استنباطی استفاده گردید.

الف ـ به روش توصیفی : جهت نشان دادن مشخصات جمعیتی پاسخ دهندگان  از این روش استفاده شد.

<p>&nbsp;</p><p>در جهان رقابتی امروزی، یکی از ابزارهای مهم برای ایجاد تحول و بقای سازمان و رسیدن به هدف­ها و رسالت­های مورد نظر، عنصر انسان است. در این میان آنچه مقوله تحول را حیات می­بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می­کند، منابع انسانی است. بطوری که منابع انسانی، مهمترین عامل بهره­وری در جامعه است و تردیدی نیست که شکوفایی هر جامعه­ای در بهبود و پرورش منابع انسانی آن نهفته است. باید توجه داشت که جهت استفاده بهینه از منابع انسانی، باید بصورت کاملاً اصولی آن را مدیریت کرد، مدیریت منابع انسانی به معنای درک اهمیت منابع انسانی یک سازمان است که بــه برتری سازمان، توجه به مشتری، کارآفرینی، کیفیت و نظایر آن شکل و معنا می­بخشد. در حقیقت رشــد و پرورش و افــزایش سطح توانایی­های و سازماندهی نیروی انسانی یک سازمان جهت رسیدن به اهداف سازمان در دیدگاه و سطح فکری مدیریت منابع انسانی خلاصه شده است و این سطح مدیریتی در شکست و پیروزی سازمان سهم بسزائی دارد.</p><p><strong>بیان مسئله</strong></p><p>در حالت کلی نظام مدیریت منابع انسانی را می‌توان در مولفه‌های اصلی گزینش و استخدام، نگه­داشت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمانی، آموزش و توسعه، ارزشیابی عملکرد و بازخورد بیان کرد. با توجه به اجزای پنجگانه نظام مدیریت منابع انسانی، مفهوم بهره‌وری، به ویژه بهره‌وری منابع انسانی، در چارچوب مدیریت منابع انسانی مطرح شده است که از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است (سعادت، 1386، 5).</p><p>توانمندسازی در راستای بالندگی منابع انسانی مطرح است (ضیائی و همکاران، 1387، 1) و مفهومی جدید است که هم اکنون نظر بسیاری از اندیشمندان مدیریت را به خود جلب کرده است. این مفهوم، که چند بعدی است بر حسب ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقش خودشان در شغل و سازمان آن ها تعریف شده است و حالت­های روان شناختی مختلفی را از جمله احساس شایستگی، احساس موثر بودن، احساس خود مختاری و احساس معنادار بودن شغل به خود اختصاص می­دهد (عبداللهی و نوه ابراهیم، 1385). هدف اصلی توانمندسازی کاهش سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری است. در واقع، به نیازهای مشتریان به کالا و خدمات که به وسیله سازمان فراهم می­شوند نه بر نیازهای سازمان تاکید دارد. اگر بخواهیم کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشند، باید زنجیره فرماندهی سنتی بین کارمند و مدیر تغییر یابد (امیرخانی، 1387، 42). عواملی که می­تواند موجب توانمندی منابع انسانی گردد عبارتند از: توان جسمی، توان ذهنی، دانش، مهارت و انگیزه (محمدی، 1388).</p><p>&nbsp;لازم به ذکر است که توانمندسازی کارکنان، موجبات نگه داشت آنان در سازمان را نیز به دنبال دارد. این امر (نگه­داری) که یکی از مولفه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی است، شامل نگهداری بهینه کارکنان توان‌مند و واجد صلاحیت و آن عبارت از مجموعه برنامه‌ها و اقداماتی است که آموزش، تربیت و توان‌مندسازی مطلوب‌تر منابع انسانی شاغل، حمایت‌های مادی و معنوی، ارائه تسهیلات و خدمات مناسب، ایجاد امنیت روانی و شغلی منابع انسانی را شامل می‌شود که در نهایت به رشد و تعالی و حفظ موقعیّت مناسب، افزایش انگیزه، تجارب و در نهایت به رضایت شغلی منجر شده و فعالیت بیش‌تر و تعلق خاطر آنان را در پی داشته باشد (عابدینی، 1392).</p><p>با این وجود به دلیل بی­توجهی به اهمیت جذب، توانمندسازی و نگه داشت منابع انسانی در سازمان­ها، مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها با چالش­های متعددی مواجهه است که از جمله می­توان جهانی شدن، کمبود نیروی کار ماهر و متعهد، هرم تصمیم­گیری، عدم شناخت نیاز کارکنان، بی­برنامگی، عدم شایسته­سالاری، تبعیض، بهره­وری ناکافی منابع انسانی، بی­انگیزگی، عدم مشارکت کارکنان، ترک همکاری کارکنان باسابقه سازمان را نام برد (هاشمی و پور امین­زاده، 1390، 4). اما محققین جهت مقابله با این مشکلات در فرایند، جذب، توانمندسازی و نگه داشت نیروی انسانی، راهبردهای مختلف مدیریتی را در پیش می­گیرند. راهبردهاى مدیریتى با بسترسازى و ایجاد زمینه مناسب، موجب مى­شوند تا مدیران حداکثر توانایى و قابلیت­هاى خود را جهت انجام وظایف به کار گیرند و منابع انسانی را به بهترین شکل هدایت کنند (بختیاری و احمدی­مقدم، 1389، 43). مهمترین راهبردهای آن، عبارتند از: 1- ارزیابی مهارت 2- بهبود روش های گزینشی 3- ارزیابی استراتژی های جذب 4- آموزش 5- بهبود ارزیابی عملکرد 6- حمایت (توانمندسازی)&nbsp; 7- مشارکت (توانمندسازی) 8- بهبود عملکرد 9- مشارکت (نگه داشت) و 10- حمایت (نگه داشت). در صورت اجرای صحیح این راهبردها مدیریتی موجب نگه داشت، جذب مناسب و توانمندی منابع انسانی در سازمانها خواهد شد. بنابراین راهبردهای مدیریتی موجب خود کارآمدی یا افزایش قدرت شخصی کارکنان می­شوند (عبدالهی و اشرفی­فر، 1391، 91) و با رعایت این راهبردهای توسط مدیران و کارکنان می­توان به سازمانی با کارکنان توانمند دست یافت. در همین راستا، شرکت پخش فرآورده­های نفتی منطقه میاندوآب یکی از سازمان­های است جهت افزایش توانمندی کارکنان و قدرت شخصی آنان ضرورت بررسی راهبردهای مدیریتی در آن لازم و ضروری است. اما با توجه به محدودیت منابع و امکانات مدیران سازمان قادر به اجرای همه راهبردها نمی باشند. به همین جهت هدف از تحقیق حاضر بررسی راهبردهای مدیریتی جهت جذب، توانمندسازی و نگهداشت منابع انسانی در شرکت پخش فرآورده­های نفتی منطقه شهرستان میاندوآب می­باشد. و در پی پاسخگویی به سوال زیر &nbsp;می باشد:</p><p>کدام یک از راهبردهای مدیریتی بیشترین نقش را در جذب مناسب، توانمندسازی و نگهداشت منابع انسانی در شرکت بخش فرآورده­های نفتی میاندوآب دارند؟</p><p>ما در این تحقیق سعی کردیم مهمترین راهبرد ها را پیشنهاد دهیم و به این سوال مدیران پاسخ دهیم که کدام راهبرد اولویت و ارجهیت دارد به راهبرد دیگر؟</p><p>&nbsp;</p><p><strong>مبانی نظری و پیشینه پژوهش</strong></p><p><strong>مدیریت</strong></p><p>مدیریت مهم­ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا مرگ یک جامعه است و روند حرکت از وضع موجود به سوی وضع مطلوب را کنترل می­کند (فرجی سبکبار و همکاران، 1392، 258).</p><p>مگینسون^[1]، موسلی^[2] و پیتری^[3] نیز مدیریت را، کار کردن با منابع انسانی، منابع مالی و منابع فیزیکی، جهت دستیابی به اهداف سازمان توسط برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل عملیات، معرفی نموده‌اند. (میرابی، 1382، 10-11). اما مدیریت از نظر روزابث موس کانتر^[4] مدرس دانشگاه هاروارد: عبارتست از عمل توازن بین فعالیت‌های مختلف شرکت: کاهش فعالیت ها و افزایش فعالیت‌ها. حذف فعالیت‌های زاید و ساختن فعالیت‌های مرتب به طور همزمان، انجام کارهای بیشتر در زمینه های جدید با منابع کمتر (کاتلر،1385، 142).</p><p>«مدیریت عبارت است از استفاده مؤثر از منابع محدود به منظور رسیدن به هدف های مطلوب» این تعریف کوتاه به منابع محدود در مدیریت اشاره دارد. یعنی همیشه مدیران با منابع محدودی سروکار دارند و می‌بایست از این منابع به نحو مطلوب بهره برداری کنند. در اینجا لازم است مفهوم رهبری نیز تعریف شود. «رهبری یعنی توانایی نفوذ بر گروهی برای رسیدن به هدف یا هدف‌هایی» کار رهبر آن است&nbsp; تا پیروانش را کمک کند تا به هدف خود برسند و اهداف آنها را با اهداف سازمان هماهنگ کند (رابینز، 1997، 181).</p><p><strong>مدیریت منابع انسانی</strong></p><p>مدیریت منابع انسانی را مجموعه سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت تعریف کرده‌اند که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد؛ به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، ارتقا و نظایر آن (عابدینی، 1392) که در هر سازمان به دنبال بکارگیری بهینه سرمایه انسانی، به‌منظور دستیابی به هدف های سازمانی است (جزنی، 1380، 25) یا مجموعه‌ای از فعالیت ها و اقدامات یک سازمان برای جذب متقاضیان شغل و ارتقای آنان که برای دستیابی به اهداف و کمک به سازمان صورت می گیرد (عابدینی، 1392). به عبارت دیگر«هدف کلی مدیریت منابع انسانی تضمین این امر است که سازمان بتواند به کمک کارکنانش موفق شود»(آرمسترانگ، 1381).</p><p>هدف اصلی مدیریت در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر درسازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره‌وری، موثرترین کمکی است که می‌توان به سازمان کرد. اگرچه مدیریت منابع انسانی نمی‌تواند دخالت مستقیم چندانی در چگونگی استفاده ازسایر منابع در سازمان داشته باشد، ولی با توجه به حضور و دخالت عامل انسانی در تمام صحنه ها، مدیریت منابع انسانی ‌با طراحی برنامه‌ها ونظام هایی برای بکارگیری شایسته منابع سازمان، نقش مهمی در بقا و کارائی سازمان ایفا می‌کند(سعادت، 1386، 8).</p><p><strong>اهداف مدیریت منابع انسانی^[5]</strong></p><p>1- قانون پذیر بودن: سازمانها جهت اداره کارکنان باید بسیاری از قوانین کشوری ،مصوبات دولت و حقوق ملی و محلی ،سیاست های ویژه استخدامی و کارگری&nbsp; و همچنین تصمیمات قضایی را بپذیرد.</p><p>2- کیفیت زندگی کاری:کیفیت زندگی کاری یک مفهوم چند بعدی است که منجر به اهمیت و بها دادن به فعالیت های کارکنان در محیط کاری می گردد. این برنامه باید به گونه ای تنظیم شود که از گرایش کارکنان به خلاف جلوگیری به عمل آید.</p><p>3- بهره وری:&nbsp; بدون شک بهره وری یکی از مهمترین اهداف سازمانهاست .اما در سازمانهای بخش عمومی و یا غیر انتفاعی فعالیت های مدیریت اداره کارکنان تلاش در جهت کاهش هزینه و سیاست گذاری به گونه ای است که توانایی انجام کار بیشتر با امکانات و منابع محدود را میسر سازد.</p><p>4- مسئولیت اجتماعی: سازمانها جهت پاسخگویی به مسئولیت اجتماعی که در سطح جامعه از آنها انتظار می رود ،نیازمند ارائه خدمات و محصولات قابل ابتیاع می باشند.</p><p>5- انگیزش: برخی از صاحبنظران منابع انسانی می گویند، اگر کارکنان از شغل خود راضی باشند و روحیه خوبی داشته باشند، بهتر کار می کنند در واقع اگر کسانی ناراحت باشند حداکثر کارائی را از خود نشان نمی دهند.</p><p>6- جذب متقاضیان شایسته و&nbsp; با استعداد: باید این اطمینان حاصل شود که با اجرای سیاست هایی موثر مانند تمرکز کلیه فعالیت های استخدامی سازمان ،در یک ستاد یا واحد مرکزی به گونه ای که نوعی ثبات ، یکنواختی و تمرکز در فعالیت های استخدامی مشاهده شود. و تنها داوطلبانی استخدام شوند که دارای معدلهای عالی و مهارتهای ارتباطی و توان&nbsp; بالا باشند.</p><p>7- تامین و حفظ کارکنان مطلوب: مدیریت منابع انسانی در سیاستگذاری مربوط به اداره کارکنان باید به گونه ای عمل نماید که احساس امنیت ناشی از کار و استمرار&nbsp; درآمد وحقوق در کارکنان به وجود آید. بر طرف کردن موارد دلسرد کننده سبب خواهد شد که کارکنان به ادامه همکاری&nbsp; با سازمان&nbsp; ترغیب شوند. (جوادین، 2008، 44).</p><p><strong>فرآیند مدیریت منابع انسانی</strong></p><p>بطور کلی می توان گفت مدیریت منابع انسانی عبارتست از: گزینش و استخدام، نگه­داشت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمانی، آموزش و توسعه، ارزشیابی عملکرد و بازخورد (سعادت، 1386، 5).</p><p><strong>&nbsp;راهبرد</strong></p><p>فرهنگ لغات وبستر^[6]&nbsp; استراتژی یا راهبرد را علم و هنر به‌کارگیری نیروی بازوی جنگجو برای محافظت و نجات امکانات در یک جنگ تعریف می کند (کینز، 1379، 29).</p><p>راهبرد یا راهبردها حاصل فرآیند برنامه ریزی راهبردی و یا بینش و تجربه شخص کارآفرین هستند و عبارت است از برنامه­ای جامع، منسجم و کامل که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می گردد. بنابراین راهبرد نوعی برنامه است که برای نیل به مقاصد و اهداف اصلی سازمان تدوین می شود و تعیین کننده نوع خدمات یا محصولاتی است که سازمان به جامعه عرضه می کند و الگوی نحوه پاسخ گویی سازمان به محیط را شکل می دهد.(رضائیان، 1379). در حقیقت راهبرد یک سازمان مشخص می­کند که یک سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی کند (کلاپان و نورتون، 1386، 14).</p><p>راهبرد جهت گیریهای عمده سازمان را معین می کند و رهنمود هایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف­های بلند­مدت سازمانی ارائه می دهد. انتخاب راهبرد، کاری پیچیده و حتی مخاطره‌آمیز است؛ زیرا هر راهبرد، سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می کند و چگونگی برنامه ریزی مدیران برای تطبیق قوت ها و ضعف های سازمان با فرصت ها و تهدیدهای محیطی را معین می سازد (دیوید، 1379، 24).</p><p><strong>راهبرد مدیریت:</strong> راهبرد مدیریت منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تاثیر عمده و دیرپایی می‌گذارند. ( نصیری، 1388)</p><p><strong>&nbsp;سطوح راهبرد </strong></p><ol><li><strong> سطح کل سازمان</strong>؛ راهبرد­ها در سازمان‌های بزرگ، دارای سطوحی به تناسب سطوح سازمانی هستند. راهبرد در سطح کل سازمان، جهت­گیری­های کل سازمان را تعیین می­کند. هدف از تدوین راهبرد در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است. در این سطح مشخص می­شود که سازمان بهتر است در چه زمینه یا زمینه‌هایی فعالیت کند.</li><li><strong>سطح مؤسسه؛</strong> در راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در فعالیت‌های عمده [انواع عمده محصول یا خدمت یا مؤسسات تحت پوشش مشخص می­شود که این مؤسسه یا خط تولید، چگونه باید با محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده مبادرت نماید. راهبردهایی که در این سطح تدوین می­شوند معمولا با مسائلی نظیر ترکیب محصول (یاخدمت)، محل تجهیزات و فن­آوری جدید سر و کار دارند.</li><li><strong> سطح عملیاتی؛</strong> در راهبرد سطح عملیاتی نیز هدایت فعالیت­ها و عملیات وظیفه­ای خاص مد­نظر قرار می­گیرد. در این سطح از راهبرد مشخص می­شود که چگونه می­توان با استفاده از مهارت‌های تخصصی در سطح نواحی وظیفه­ای، راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در یک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد (داوری و ساززاده، 1380، 34).</li></ol><p><strong>راهبردهای مدیریتی</strong></p><p>راهبردهاى مدیریتى با بسترسازى و ایجاد زمینه مناسب، موجب مى شوند تا مدیران حداکثر توانایى و قابلیت هاى خود را جهت انجام وظایف به کارگیرند.</p><ol><li><strong> ارزیابی مهارت</strong></li></ol><p>مدیران سازمان با تحلیل شغل مهارت های مورد نیاز هر شغل را مشخص می نمایند. و یکی از مهمترین عوامل در جذب و استخدام نیروی کار توجه به این مهم است که آیا فرد مهارت ها و توانایی های لازم برای این شغل را دارد؟ جذب نیروی انسانی در سازمان باید با توجه به نیازهای آن سازمان انجام گیرد و داوطلبین باید مورد آزمون قرار گیرند که آیا مهارت های لازم برای آن شغل را دارا هستند؟ آیا از سلامت روحی و روانی برخوردار هستند. البته برخی عوامل بیرونی هم در این بحث دخیل هستند. با همه این تفاسیر مدیران باید راهبرد ارزیابی مهارت را برای جذب بهتر نیروی انسانی بکار گیرند.( عباسپور،1389، 89).</p><ol start="2″><li><strong> بهبود روش­های گزینشی</strong></li></ol><p>به فرموده رهبر معظم انقلاب روش های گزینشی در سازمان ها باید بهبود یابد. بنا به فرموده ایشان در سیاست های کلی نظام اداری در بند سوم این سیاست ها آمده است« بهبود معیارها و روزآمدی روش های گزینش منابع انسانی به منظور جذب نیروی انسانی توانمند، متعهد و شایسته و پرهیز از تنگ نظری ها و نگرش های سلیقه ای و غیر حرفه ای» با توجه به این سیاست ها مدیران سازمان باید روز به روز روش های جذب خود را به روز کنند و واحد های فنی و تخصصی را برای برگزاری آزمون های استخدام، طرح سوالات عمومی و تخصصی و همچنین فراخوان و ارزیابی آزمون ها بکار گیرند تا داوطلبین و افرادی که در آزمون ها شرکت می کنند از صحت و سلامت آزمون و تحقق عدالت استخدامی اطمینان حاصل نمایند.(عباسپور،1389، 82)</p><ol start="3″><li><strong> ارزیابی استراتژی های جذب</strong></li></ol><p>هدف از این استراتژی ، تضمین این است که شرکت بتواند از طریق استخدام کارکنان شایسته تر ( در مقایسه با رقبایش ) ، به مزیت رقابتی دست یابد . این دسته از کارکنان ، از مهارت های متنوع برخوردارند و بسیار خبره اند و طوری عمل خواهند کرد که بیشترین تأثیر را در مؤفقیت سازمان داشته باشند . سازمان این دسته از کارکنان را از طریق اعمال روش های انتخاب جذب می کند و آنها را از طریق ارائه فرصت های بهتر و اعطای پاداش بیشتر در مقایسه با دیگر سازمان ها و هم چنین از طریق انعقاد یک قرارداد روان شناختی مثبت که تعهد و اعتماد متقابل را افزایش می دهد ، حفظ می کند.( آرمسترانگ، 1381، 58)</p><ol start="4″><li><strong> آموزش</strong></li></ol><p>بسیاری از مدیران ارشد سازمان ها بر این ادعا هستند که نیروی انسانی آنها سرمایه واقعی در سازمان هایشان هستند. اما با مطالعه ای ساده میتوان پی برد که چندان بر این اعتقاد خود پایبند نیستند. آموزش نیروی انسانی سرمایه گذاری پرسودی به شمار می آید، که بازده آن درواقع یک امر حیاتی و اجتناب ناپذیر است که باید به طور مستمر در سازمان مورد توجه قرار گیرد، چرا که آموزش یکی از راه های اصولی و منطقی هدایت تلاش های کارکنان در سازمان است.( صبرکش و همکاران،1392، 108).</p><ol start="5″><li><strong> بهبود ارزیابی عملکرد</strong></li></ol><p>ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. فراهم آوردن اطلاعات کافى در مورد عملکرد، توانمندى روانى را افزایش مى دهد. (بختیاری و احمدی مقدم، 1389، 46).</p><ol start="6″><li><strong> حمایت( توانمندسازی)</strong></li><li><strong><p><a href="https://fozi.ir/%d9%be%d8%a7%db%8c%d8%a7%d9%86-%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%a8%d8%b1%d8%b1%d8%b3%db%8c-%d8%b1%d8%a7%d9%87%d8%a8%d8%b1%d8%af%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa%db%8c-%d8%ac%d9%87-2/"><img class="alignnone size-full wp-image-587320 aligncenter” src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2020/10/thesis-paper-104.png” alt="مقالات و پایان نامه ارشد” width="400″ height="143″ /></a></p></strong></li><li><p><br /></p></li></ol><p>یکى از عوامل مهم در توانمندسازى مدیران، حمایت مسئولان بالادستى سازمان از آنان است «در اجراى توانمندسازی باید از وجود حمایت کافی برای ادامه آن اطمینان حاصل کنید. شما نمی توانید کنترل امور را در دست داشته باشید مگر آنکه سایر قسمت های سازمان از شما حمایت کنند و مانع کار شما نشوند« (بلانچارد، 2003، 172).</p><p>کانگر وکاننگو (1988) بیان مى دارند:</p><p>مدیرانی که تحولات عمده ای ایجاد می کنند از درجه بالای حمایت اجتماعی بهره مند هستند. به تعبیر دیگر هر چقدر از حمایت بیشتر برخوردار باشند اثربخشی بالاتری دارند.(کانگر وکاننگو، 1988، 479).</p><ol start="7″><li><strong> مشارکت(توانمندسازی)</strong></li></ol><ol start="8″><li><strong> مشارکت(نگه داشت)</strong></li></ol><p>مشارکت جاری شدن قدرت و اختیار از یک سطح سازمان به سطوح دیگر است به گونه ای که به افزایش سطح توان متوسط آن سازمان منجر شود.(تسلیمی،1376، 111). پایه و اساس مشارکت کارکنان بر این منطق استوار است که کارکنان در فرآیند تصمیماتی مشارکت کنند که بر سرنوشت آنان اثر می گذارد؛ در کار اداری و سازمانی خود از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و بر زندگی کاری خود اعمال کنترل نمایند.(هاروی و براون،1377، 427).</p><ol start="9″><li><strong> حمایت(نگه داشت)</strong></li></ol><ol start="10″><li><strong> بهبود عملکرد</strong></li></ol><p>عملکرد عبارت است از مجموعه رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل خود نشان می دهند. مثلا کارگر الف میتواند بیست واحد کالا بیشتر از کارگر ب تولید کند. بنابر این عملکرد کارگر الف بالاتر است. حال فرض کنید کارگر ب تا دیر وقت کار می کند، در آموزش کارکنان جدید کوشاست، به دنبال فرصت جهت کمک به سازمان است، اغلب به موقع در محل کار حاضر می شود و در سه ماه گذشته حتی یک روز هم غیبت نداشته است. در مقابل کارگر الف بر خلاف کارگر ب اصرار دارد راس ساعت چهار بعد از ظهر محل کار را ترک کند، توجهی به کارکنان جدید ندارد، هیچگاه نوآوری از خود نشان نمی دهد، اغلب با چند دقیقه تاخیر در محل کار حاضر می شود و یک روز در ماه غیبت می کند. هرچند کارگر الف دارای بهره وری بیشتری است، ولی شاید بتوان گفت که کارگر ب با توجه به مجموع فعالبت های که انجام می دهد از کارگر الف بهتر است.(گریفین،1375، 129). البته این به عهده مدیریت سازمان است که رفتارهای مرتبط با کار و ارزش آنها را در تعیین عملکرد کارکنان مشخص کند و با کمک به بهبود عملکرد کارکنان خود موجب حفظ منابع انسانی خود شود.(علوی و مشفق،1387، 104).</p><p><strong>توانمندسازی </strong></p><p>توانمندسازی به فرآیندی اطلاق می شود که مدیر به کارکنان خود کمک کند تا توانایی لازم برای تصمیم­گیری مستقل را به دست بیاورند.</p><p>باون و لاولر توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. (باون و لاولر، 1992). همچنین توانمندسازی عبارت است از فراهم نمودن آزادی بیشتر، استقلال کاری، مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری و خودکنترلی در انجام کارها برای کارکنان سازمان (مولینز[7]،1999،652).</p><p>از دیدگاه &quot;کانگر &quot; و&quot; کاننگو &quot;، توانمندسازی فرایندی است که باعث ارتقای احساسات &quot;خودکامیابی&quot; در میان کارکنان سازمان می شود. در این فر ایند شرایطی که توانمندی افراد را پرورش می دهد و اطلاعات ثمربخشی را با استفاده از عملیات سازمانی و فنون غیر رسمی در اختیار آنها قرار می دهد، مورد شناسایی قرار می گیرد (ایوانویچ و همکاران[8]، 2005، 394). توانمندسازی کارکنان اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثربخش است که می تواند با دادن قدرت و کنترل بیشتر به زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمندسازی با رفتارهای نوآورانه، مدیریت و رهبری اثربخش در ارتباط است و زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم شده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند و در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود.(کریتنر[9]،1996، 1).</p><p><strong>اهداف توانمندسازی</strong></p><p>هدف از توانمندسازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام می دهند. همچنین هدف از توانمندسازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسان ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های فردی است.</p><p>به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازی کارکنان را می توان در موارد ذیل ذکر کرد:</p><ul><li>ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی</li><li>استقرار عدالت در سازمان</li><li>ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق در کارکنان</li><li>استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان</li><li>اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند. (صنعتی، 1386، 24-23 ).</li></ul><p><strong>&nbsp;رویکردهای توانمندسازی</strong></p><p><strong>الف) رویکرد مکانیکی (ارتباطی): </strong>بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین ، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد. در این رویکرد توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید . او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیند ها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریتی باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین (وردی ن‍ژاد و همکاران، 1387، 3).</p><p><strong>عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان</strong></p><p><strong>1) نگرش ها:</strong> کارکنان احساس می کنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسئولیت دارند. کارمند امروزی فردی است که بطور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرح ریزی و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.</p><p><strong>2) روابط سازمانی:</strong> کارکنان همواره بطور گروهی و مستمر بهتر می توانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهره وری سازمانی با هم کار کنند. این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسور نمی باشد.</p><p><strong>3) ساختار سازمان: </strong>ساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونه ای طراحی می شود که کارکنان در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند (وردی ن‍ژاد و همکاران، 1387، 3).</p><p><strong>جذب و به کارگماری</strong></p><p>به طور گسترده جذب و بکارگماری فرایندی است که به تعیین نیازهای منابع انسانی یک سازمان و تأمین تعداد مناسبی از افراد شایسته برای پر کردن آن نیازها مبادرت می ورزد. این فرایند آن گونه که در تعریف فوق به آن اشاره شد، یک فعالیت ساده انگارانه نیست. در واقع، جذب و بکارگماری مستلزم تلاش پیچیده و گستره ای از وظایف مختلف می باشد، که از تحلیل شغل گرفته تا ارزیابی عملکرد، از مصاحبه شغلی تا توسعه مسیر شغلی و از بکارگیری افراد تا انقضا از خدمت آنها رادر بر می گیرد. (عباس پور، 1389، 80).</p><p>این مسئله جذب و بکارگماری را به یک فعالیت مشکل و چالش انگیز در سازمانهای معاصر تبدیل کرده است. یکی از اهداف جذب و بکارگماری تضمین این مسئله است که سازمان پیوسته تعداد مناسب و در عین حال با کیفیتی از کارکنان را در جای مناسب و در زمان مناسب برای انجام موفقیت آمیزانه کار سازمان در اختیار داشته باشد (دی سنزو و رابینز، 2002، 144).</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>

ب ـ ‌به منظور مقایسه میانگین سطح رضایتمندی مراجعین به بخش های مختلف قبل و بعد از استقرار و پیاده سازی ISO 9001 از آزمون T-استودنت استفاده به عمل آمد.

ج – جهت تعیین فاکتور های مهم از نظر رضایتمندی مراجعین به بخش های مختلف از تجزیه عاملی (Factor analysis)استفاده شد.

حدود تحقیق

حدود تحقیق از نظر مکانی مربوط خواهد شد به بیمارستان امام رضا (ع)ارومیه ولی از نظر زمانی سعی خواهد شد اسناد و مدارک موجود در زمینه ISO 9000 و مدیریت کیفیت که از سال 79 در این بیمارستان پیاده سازی و اجرا شده مورد بررسی قرار گرفته ونهایتاً با ارائه پرسشنامه به مراجعین و جمع آوری آنان از نظرات وپیشنهادات آنان استفاده گردد.

الف- روش جمع آوری اطلاعات

در این پژوهش سعی بر آن است که تاثیرات پیاده سازی و استقرار ISO 9001 روی رضایتمندی مشتری، روی اثر بخشی و ارتقاء خدمات با کیفیت به ارباب رجوع افزایش یا کاهش میزان رضـایتمندی با استقرار سیسـتم های فوق در بیمارستان مورد بررسی قرار گیرد.

جهت جمع آوری اطلاعات از روش میدانی (پرسشنامه) استفاده شده است پرسشنامه ها به صورت بینام بوده فلذا به پاسخــگو این اطمینان را می داد که با خیـال راحت به پرسش ها پاسـخ دهد. پرسش ها با توجـه به متغییر های مورد نیاز طراحی و برای هر بخش از بیمارستان سوالات جداگانه ای تنظیم گردید تا جوابگوی سوالات اساسی تحقیق باشد.

ب- جامعه آماری

در این تحقیق جامعه آماری مراجعین به بیمارستان امـام رضــا (ع) در حالت کلی و بخش های موجود بیمارستان (سرپایی) و بستری در حالت جرئی مورد بررسی قرار می گیرد.

ج- نمونه آماری و روش نمونه گیری

جهت انتخاب نمونه علاوه بر مدنظر قرار دادن ویژگی های مشترک و متفاوت بخشهای بیمارستان از روش نمونه گیری طبقه بندی شده تصادفی نسبتی استفاده شد.

پرسشهای اساسی تحقیق :

1ـ آیا اجرای سیستم TQM رضایت مخاطبین و ارباب رجوع را جلب نموده است ؟

2ـ آیا  استقرار و پیاده سازی TQM در بیمارستان امام رضا (ع) میزان رضایتمندی مشتریان را افزایش داده یا نه؟

3ـ آیا استقرار TQM موجب افزایش اثر بخشی و ارتقاء خدمات با کیفیت به ارباب رجوع شده است یا نه ؟

محدودیت های تحقیق

در تحقیق فوق محدودیت هایی برای محقق وجود داشت که به مواردی از آن بطور فهرست اشاره می گردد.

عدم وجود منابع لازم و کافی در مورد تحقیق فوق.

عدم دسترسی آسان به اطلاعات موجود در بیمارستان

عدم همکاری کامل مسولین درمان که در مواردی نیاز به کسب مجوز از مقامات بالا را طلب می کرد.

بعلت بی سوادی عده کثیری از مراجعین بعضاً پر کردن پرسشنامه با مشکل مواجه می شود.

عدم اطلاع مراجعین از خدمات ارائه شده توسط سازمان.

نبود اطلاع مراجعین از سیستم TQM و حتی بعضاً همکارانی که در ارتباط مستقیم با این سیستم نبوده اند.

عدم وجود بودجه کافی برای تحقیق فوق.